京东铁律10条？

1、 价值观第一原则

京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。

价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；

价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；

能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；

能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；

价值观不错，但是能力稍差的，是铁；

价值观不错，但是能力稍差的，是铁；

能力不行，价值观也不行的，是废铁；

能力不行，价值观也不行的，是废铁；

能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。

能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。

公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。

2、 ABC原则

简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。C级在财务审批、人事管理、日常运营管理等方面提交的审批项A、B两级应做出决策。

3 、一拖二原则

对于所有加入公司的管理者，公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属（公司特批群体雇佣除外）到其所管辖的部门工作（欢迎推荐到非本人管辖部门），以避免在公司内部产生帮派及小团体文化，降低公司经营管理风险。如有必要，经其所属条线的CXO批准，最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者（组织架构调整引起的除外）。

4、 Backup原则

所有总监级及以上管理者入职一年期满时，必须从价值观、业绩、能力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两级确认的、至少在三年内可以继任其岗位的候选人。若未达到要求，公司在第二年将不给予该管理者晋升、加薪、股票授予和其他任何附加资源投入（比如领导或承担新业务等）。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者，则该管理者必须离职。

5、 No No No原则

对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求，没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的，不允许Say No。

对于涉及两个“凡是”的要求， 应认真对待，不允许随意说No， 即“凡是涉及客户体验改进的要求，凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉及上述两个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策，才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发送给要求人的同时，应同时抄送给被要求人上级或部门负责人，该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯。

公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候，管理者能在自己权责范围内解决的，可以不向上汇报，但不能刻意隐瞒信息，跟下属说“这事不能让领导知道”。

6 、七上八下原则

为适应公司快速发展的要求，满足关键人才的大量需求，进一步落地4S人才观（Style/Stage/Speed/Success），针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空缺，坚持内部优先的原则，要求80%以上通过内部提拔，给予内部员工更多的平台、土壤和资源，来培养我们自己的核心管理队伍。

7、 九宫淘汰原则

公司每年从绩效和潜力双维度对内部人才进行盘点，根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格（差距员工）与3格人员（基本胜任）通过调整岗位、辅导培训等方式优化改善，对于1格人员（问题员工）严格执行淘汰。

8 、两下两轮原则

所有管理者每年至少两次下一线支援。所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗（技术研发类）人员每年至少两次去其他部门轮岗（其中至少有一次是去对口业务或协同部门）。每次轮岗时间不得低于一个工作日，上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类，任何部门不得以任何理由（包括数据/信息保密等）拒绝他人的轮岗申请。

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9、 8150原则

设置机构要满足一定数量的管幅要求，一般情况下，编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人，仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相对单一（如分拣、包装、配送、客服等）的最基层部门，其管理者管理幅度应较大，在满足管理幅度不低于8人的情况下，仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门，或设置副职（限京东物流区域）。

10、24小时原则

所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回复。所有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话，保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求，所有员工需要在24个工作小时内解决，如因特殊原因确实有困难的，需要明确向需求方说明解决时间表。