检察官如何落实司法责任制的最新相关信息

检察官如何落实司法责任制的最新相关信息

建立检察官办案责任制,通过整合内设机构、优化办案组织、明确执法权限责任等措施,调整和完善办案机制,能够有效减少案件审批层次,增强主任检察官办案独立性、责任心,强化检察职业特点,有利于进一步提高办案质量效率,进一步提升检察队伍素质能力和法律监督效能。

(一)建立以办案责任制为顶层,以主任检察官为主体的责任体系

深化检察官办案责任制改革,完善办案组织形式,是新一轮检察改革乃至司法体制改革的重要课题。

(二)建立以内控体系为主线的监督机制

检察权是一种综合性的权力,行使不同职能的主任检察官应当具有不同的职权。依法合理授权,明确主任检察官在执法办案工作中的职责权限,是推行主任检察官办案责任制的核心问题。关于具体职责的划分,要根据侦查、审查起诉、法律监督等检察机关的不同职责分别予以设定,同时,要考虑基层检察机关与上级检察机关受理案件类型、主要职责的不同,在放权的范围与方式上有所区别。

(三)建立权责一体化的法律机理

主任检察官办案责任制是权责利的统一,对责任的界定十分重要。要符合中央关于司法体制改革的精神和要求,更加注重办案责任的落实。应当坚持从检察权运行主体角度去研究办案责任制。注重落实执法过错追究机制,依法实行执法责任终身制,主任检察官对其在职权范围内所作出的决定承担责任。

管理失控怎么办,下一步怎么改善

什麼是管理失控

管理失控是指各级员工的企业行为未达到企业管理制度要求制度的执行。在法律角度看是事物的发展不按照管理预计的轨道发展,更准确的说是发展的轨道偏离管理计划轨道太多,并引发不可控制局面。企业管理失控的根本原因是企业管理的体制和机制出了问题，导致企业管理失控，严重则使企业衰败。

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管理失控的徵兆[1]

原本清晰的一些经营数据变得模糊不清，或者同一事项出现了相差甚远的几个或几组数据，甚至出现了结论完全相反的数据；

信息不畅，一些原本应及时掌握的数据、情况迟迟报不上来，人、财、物、产、供、销的脉络无法及时传递、掌握。管理失去了基础，决策没有了依据；

只能听一种声音，而且总是“报喜不报忧”。围著你转的变成了少数人，他们总是随你、捧你，在他们眼里，你就是永远正确的人；

执行力出了问题，而执行力的主体是执行机构，即企业的总部机关。

其实，谈到执行力很多企业老板并不陌生，但执行力差却已成为了很多中国企业的管理通病和制约瓶颈，尤其是在一些国有企业、中小型民营企业和家族企业中表现的更为突出。为此，我想通过本文来和各位企业老板及企业管理人员作一简单剖析梳理和交流分享。

一、什么是执行力

执行力其是一个大概念，它应该包括组织执行力和员工执行力两个层面，二者既有联系又有区别。但是，在以往的企业咨询服务过程中，我们发现很多企业老板和管理者所讲的执行力低下并不是指组织整体执行力差，而是在强调员工个体执行力不好。实际上，从企业发展的角度来看，我认为企业更应该强化的是组织执行力，因为组织执行力就是企业的战略目标落地实施能力，一个企业组织执行力的强弱直接决定了这个企业战略目标的实现程度、实现速度和调整速度。没有强大的企业组织执行力，我想员工个体执行力也不会好到哪儿去。所以，我今天和大家分享的执行力话题主要是围绕组织执行力而展开。

二、什么原因导致了企业执行力差

正略实效研究分析认为企业执行力差只是表象，而管理不善才是本质，原因如下：

1、战略不清晰：企业没有制定清晰的战略目标，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部环境和老板个人影响而摇摆变化不定，导致企业内部日常经营管理活动缺乏战略指引和方向性，大家为了做事而做事，而不是为了企业目标而做事，企业管理者和员工不理解为什么要这样做？更不知道怎么去做正确的事？

2、架构不合理：企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等等都会影响到企业组织执行力，而且这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部出现推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等问题，而且也很容易挫伤管理者与员工的工作积极性。

3、制度不完善：中国的很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制。制度和流程执行不力主要有四个原因：A、高层不重视，表现在过问少，关注少，参与少；B、产生不科学，表现在制度流程个人化、岗位化、部门化和老板化，政策设计与制定环节程序不合理，没有争取到企业其他部门或者核心骨干的意见或建议，大家对下发的制度流程不认同和不执行；C、内容不完善，表现在制度和流程不成体系，政策不明确，内容不合理，相互不衔接，流程繁琐，效率低下；D、执行不到位，很多企业的制度与流程都是束之高阁，制度政策制定后都被管理者放到了档案柜或者办公抽屉里，很多制度流程根本没有在企业经营管理活动中发挥应有的作用和价值。

4、人员不匹配：人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素，企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业“帅”、“将”、“兵”的配置失衡或者不合理也是导致组织执行力低下的重要原因。有的家族企业中，血缘宗亲复杂的人际关系也是导致组织执行力差的重要因素。而有的国有企业和民营企业中，经常看到“外行人”管理“内行人”的现象，外行人根本无法服众，这也是导致组织执行力不高重要因素。

5、监督不到位：我们中国人不喜欢被他人监督，中国的很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，很多企业管理人员更乐意发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，而却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。大量的管理实践证明，如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，我们很多管理工作是无法达到预期效果和预期目标的。原因很简单，因为我们很多员工都喜欢“走捷径”和“找借口”，有的甚至“惰性”也很强。

6、奖惩不配套：没有考核就没有管理，没有奖惩而考核就会形同虚设，那员工就会吃大锅饭，有大锅饭吃谁还想着去努力工作。所以，企业没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制或者出现机制执行不力等问题时，也会严重挫伤管理者和员工的工作积极性与工作执行力，甚至引发牢骚和抱怨。

7、文化不强势：很多企业倡导“无为而治”和“以人为本”的自主式柔性管理文化，这种尊重人性和人权的管理思维出发点本无可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必须要结合不同企业的独特土壤环境。大量的管理实践证明，我们中国的大部分企业靠组织成员“自觉”或“自律”是无法实现企业预期管理目标的。纵观万达、华为、伊利、蒙牛、恒大等国内知名龙头企业，我们发现其管理背后都有一股强势的组织执行文化在发挥着重要作用。另外，沟通文化缺乏也是影响组织执行力的重要原因。

8、老板不表率：以往我们接触了很多企业老板，他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度，而自己却很少带头执行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性，甚至有的企业老板本身就是规章制度的最大破坏者，他们认为制度是给员工制定的，对老板无效。中国有句古话叫做“上梁不正下梁歪”，对于老板的言行举止，组织成员都会去效仿或受到影响，自然越往下执行力也会越差。

三、企业执行力差是谁的责任

每次和企业老板们谈起执行力话题，老板们总爱讲的话就是：“我们公司员工执行力太差，我有很多好项目、好注意、好思路都没有按我的意思给我执行落地”、“我们那个**部门经理我非常不满意，开会定了好几件事儿都没有给我办成”，等等。我想这些问题应该在很多企业都会存在，但是企业执行力差究竟是谁的责任？

其实，从上述分析就可以看出，企业组织执行力低下与企业老板、管理团队和员工三者都是密不可分的。首先，我们认为老板应该是企业执行力差的第一责任人，因为企业管理本身就是一把手工程，企业的发展战略、组织建设、流程优化、文化建设、人员选用和激励机制建设等都是企业老板管理的重点，老板不仅要重视组织执行力建设，更要带头践行和推动组织执行力建设。其次，我们认为管理者应该是组织执行力低下的第二责任人，因为作为管理者本身就有通过计划、统筹、组织、协调、安排、跟踪、监督和考核激励等手段去推动工作执行落地的责任和义务，执行力差本身是一种管理失职或者不胜任的表现。最后，我们认为员工应该是组织执行力差的第三责任人，工作中有令不行、抱怨、牢骚、抵触、拖延、打折扣、找借口、扯皮内耗等都是员工工作执行力不佳的重要表现。

四、如何提升企业执行力

组织执行力提升工作是一个系统工程，它不是老板带领着管理团队去听两次执行力课或者参加两次执行力培训就能立马解决的。首先，企业老板应该敢于承担组织执行不力的首要责任，明白自己在执行力改善中应该发挥的作用和角色。其次，我们建议企业老板应该组织自己的管理团队和核心骨干人员针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结，真正找到制约组织执行力的关键因素，然后再针对各种原因有计划地进行梳理、整改和落实，明确目标方向、理顺组织架构、明确职责分工、改善组织授权，完善制度流程、优化人员配置、健全奖惩考核激励体系、强化过程管控与结果导向、老板与管理者带头垂范，只有企业针对自身组织执行不力的原因下决心彻底分析、梳理和整改及长期坚持后，我想这个企业的组织执行力才会真正有所改观和提升。